블루오션을 만들어 내는 방법

블루오션의 이해와 오해

블루오션 시프트라는 책이 다시 인기다.

약 10여년 전 블루오션이라는 개념에 대해 처음 말 했던 저자가 10여년이 지난 지금, 많은 기업들이 블루오션에 대한 관심과 노력을 하지만 정작 성공하기 어려워 하는 점에 대해 사례와 방법에 대한 제시를 하는 내용이라고 한다.

즉, '블루오션 전략'에서는 블루오션을 만드는 전략이 무엇(what)인지를 다뤘다면 '블루오션 시프트'에서는 블루오션 시장을 어떻게(how) 만들 수 있는가에 대한 프로세스와 실행을 위한 핵심 요인을 소개하고 있다.

사실 블루오션은 자기 쇄신, 혁신을 통해 새로운 시장을 개척하는 것이다. 여기에서의 혁신이란 지금까지와는 다른 방법, 다른 그 무엇으로 고객에게 새로운 가치를 제공하는 것을 말한다. 결과적으로 블루오션이란 가보지 못한곳, 아직 성공하지 못한 전략이라는 점에서 '자신감'이 필요하다. 

"어쩌면 블루오션이란 아직 가보지 못한 망망대해 미지의 어느 곳 과도 같은 것"

미지의 곳 과도 같은 곳? 그렇다면 과연 블루오션 이라는 공간은 만들어 낼 수 있을까?

삼성 보르도 TV 전략을 보는 블루오션 시프트

벌써 10여년 이나 된 프로젝트 얘기가 과연 지금과 맞을까?

필자가 학습을 위해 읽고 있는 DBR 잡지에서는 블루오션을 이해하기 위해서는 일반적으로 알려진 보르도 TV 내용과 그 이면에 잘 알려지지 않은 내용까지 더해 살펴본다면 분명 도움이 된다고 말하고 있다.

어떤 성과가 있었을까?

2006년 3월 보르도 TV가 미국 시장에 진입한 지 6개월 만에 100만대, 8개월 만에 200만대를 판매 했다고 한다. 그리고 브로도 TV를 계기로 2017년까지 11년 연속 글로벌 1등 TV 브랜드로 자리매김 할 수 있었다고 하니 충분히 살펴볼 만한 내용이다.

흔히, 뭔가 성공한 IT 제품에 대해 듣게 되면 "기술이 얼마나 좋길래?" "제품이 얼마나 대단하길래?"라는 생각을 먼저 하기 마련이다.

하지만 보르도 TV의 기술력이 타사 대비 월등한 것은 아니었다. 출시 직전인 2005년의 미국 TV 시장 점유율을 보면 샤프가 24%, 삼성은 12%로 절반 수준, 그리고 당시 TV 시장은 아날로그에서 디지털 TV 기술로 전환하는 불완전한 시장이었다.

그때, 삼성 보르도 TV는 관심을 '더 좋은 기술'이 아닌 '고객'에게 돌렸다.

고객에 대한 관심, 블루오션 시프트를 위한 시작과 끝

당시 보르도 TV 프로젝트 팀은 전자상가, 가구 거리 등을 직접 방문하며 고객에 대한 관찰을 했고, 결과적으로 TV를 고급 가구와 어울리는 인테리어로 만들기 위해서 많은 돈을 쓰는 사람이 상당 수 있다는 점을 알게 됐다. 하지만 자칫 이 사실은 이해되지 않고 흘려 넘길 수 있었지만 보르도 TV 프로젝트 팀은 프로젝트 성공을 위해 초반에 제시 해두었던 세분화된 단계를 밟으면서 고객이 진정으로 원하는 상품의 본질이 무엇인지를 알 수 있었다.

어쩌면 블루오션 시장이란 너무나도 상식적인 것에 대해 효과적이고 실질적인 가치를 제공하는 기업이 블루오션 시장을 장악한다고 말할 수 있다. 즉, 나도 당신도 그리고 대기업만 가능한 것이 아니라 자영업자들도 블루오션 시장을 만들어 낼 수 있는 것이다.

블루오션 시장을 만들어 내기 위한 조건들

블루오션은 없는 시장, 없었던 고객을 만들어 내는 것이다. 즉 '자신감'은 물론이고 그 과정중에 중요하게 신경써야 할 나름의 원칙들이 존재한다.

삼성 보르도 TV 프로젝트 팀이 사용했던 몇가지 원칙들을 기준으로 자영업자 특히, 작은 매장 운영하는 사장과 그 직원들이 어떻게 블루오션 시장을 만들어 낼 수 있을지 생각해 보길 바란다.

1. 목표 설정

가장 중요한 것은 역시 목표 설정이다.

당신이 장사가 잘 안되는 매장의 사장이라고 가정하고, 하루 종일 손님이 없어 파리만 날리는 상황이었을 때 어떤 생각을 할지 생각 해 보라.

"고객이 없는 시간에 하려던 000을 빨리 해야겠다"의 생각을 할까? "장사 하기 힘들다"라는 푸념? 그것도 아니면 자신도 모르게 스마트폰 게임을 하게 되는 자신의 모습일까?

모든 일에 성과, 즉 원하는 결과를 얻기 위해서는 가장 먼저 목표가 뚜렷해야 한다.

"이번달은 00개를 꼭 팔아야지" "00를 벌어야지" 와 같은 단순하면서도 뚜렷한 목표가 있어야 한다.

그저 시간에 맞춰 방문하는 고객에 맞춰 응대, 판매를 하는 수동적인 매장이라면 지금 당장 목표부터 세우길 바란다.

2. 목표 세분화

목표를 세웠다면 그 목표가 실제 달성 가능한 느낌이 들도록 작게 나눠줘야 한다.

무슨 일이든 크게 던져진 상태는 시작할 엄두도, 끝낼 수 있는 가능성도 안보이기 때문에 막막하다.

하지만 하나 하나 하다보면 어느새 이렇게 됐지? 하는 생각이 들며 일도 마무리 된 경험을 한 적이 있을 것이다.

그것을 의식적으로 하는 과정을 목표 세분화라고 이해하면 된다.

"00개를 판매하는데 A상품은 00개, B상품은 00개" "A상품 중 00개는 000 고객을 대상으로, B상품 중 00개는 000 고객을 대상으로" 와 같이 세워진 목표를 더 작게 나눠야 한다.

그리고 함께 일하는 가족, 또는 직원과 함께 그 과정을 함께 해야한다.

3. 참여와 합의 그리고 구성원은 모두가 필요한 존재다

기업에서 블루오션 전략을 진행할 때 참여와 합의, 그리고 그 구성원들에 대한 관심과 배려는 반드시 중요하게 생각되어야 할 요소이다.

프로젝트를 시작하는 것에는 동의했지만, 그 과정중에 참여가 일어나지 않아 특정인에게 과제가 과중된다거나, 전체 합의 없이 일방적인 진행이 된다거나 구성원이 배제된 CEO의 독단적인 결정이 반영된다면 그 프로젝트는 성공할 수 없다.

작은 기업, 매장 단위에서도 마찬가지다.

목표를 세우고, 그 목표를 작게 나눴다면 나눠진 목표를 달성해 가는 방법들을 고민하고 정할 때 모든 구성원이 참여할 수 있는 물리적 시간, 회의 방법 그리고 분위기를 조성해야 한다.

혁신의 목적은 빨리 가는 것이 아니라, 높이 오르는 것이다.

높이 오르려면 모두의 협조가 필요하다. 먼저 뛰어가서 뒤에 오는 사람을 조롱해서는 오를 수 없는 산이 혁신이다.

따라서 모두 참여 시키고 충분히 설명 해 이해의 수준을 비슷하게 맞춰 각자가 진행되고 있는 과정의 결과를 명확히 기대할 수 있어야 한다.

그래야 그 과정에 대한 주인의식을 가진 팀원들이 되고, 결과적으로 성공할 수 있다.

4. 믿어줘야 한다

블루오션을 위해 필요한 것 중 하나는 바로 자신감이라 했다.

그런데 과연 자신감은 팀원들에게만 필요한 걸까? 더 중요한 자신감은 CEO, 리더에게 요구 된다.

정당한 절차와 과정에 의해 진행되는 프로젝트라면 CEO, 리더가 전폭적인 지지를 할 수 있는 자신감이 요구된다.

해 볼 수 있는 분위기, 믿어주는 느낌을 CEO, 리더가 보여줘야 한다.

절대로 하지 말아야 할 질문

블루오션 시장은 만들어 내는 것이라 했다.

그리고 미지의 영역과도 같은 것이어서 결과가 보장되는 것이 아니라고도 했다.

사실, 지금의 애플을 만들어 낸 장본인인 스티브 잡스도 소비자의 손에 제품을 쥐어주고 그 표정을 보기 전까지 성공 여부를 확인할 수 있는 사람은 아무도 없다 라고 했다. 

정답은 없다 해답만이 있을 뿐이다. 그리고 그 해답은 시시각각 변화한다. 그때 그때 계속해서 해결해 나가려는 의지와 창의력이 필요할 뿐이다.

블루오션 시장을 만들어 내길 원하는가? 그렇다면 CEO, 리더들은 절대 이런 질문을 하지 않아야한다.

"그것이 정답인가?"

"입증 할 수 있나?

"결과를 책임질 수 있나?"

이런 질문들은 창의력을 갉아 먹는 질문들이며, 블루오션을 더욱 더 미지의 영역으로 밀어내는 역할 만 할 뿐이다.